I “Frank Ocean – Lost” lyder ordene “Lost in the heat of it all”. Sangen handler om en narkosmugler, som bruger sin kæreste til at distribuere sine vanedannende narkotika. Buzzwords er lidt som et narkotikum; først har du ikke brug for det, dernæst fortæller alle dig, at du ikke kan klare dig uden, og så forsøger man at følge strømmen. Da jeg gik på handelsskole, var begrebet “Blue Ocean” sexet. Det er det sikkert stadig. Hvis man skulle sige noget rigtigt i afsætningstimerne, så skulle man blot nævne noget med differentiering og Blue Ocean, og så red man karakterbølgen som en Jockey. Med hvert nye begreb opstår en hel nikkedukkeskare af folk, som nikker anerkendende hver gang buzz-begrebet finder indpas i en sætning. Misforstå mig ikke; mange begreber er jo gode og fungerer som genveje til at identificere situationer og forhold – og ikke mindst til at kommunikere disse nemt og indforstået. Men hvis ikke man kan sortere i hvornår, at et koncept er kompatibelt med din forretningssituation, så bliver man en slave for buzz-kulturen, og du vil måske altid søge at lave noget, som er fod i hose med tidens buzz-tendenser.
Dette indlæg omhandler noget af det vi glemmer at snakke om, fordi vi har så evindeligt travlt med at nikke til hovedet falder af. Derfor et par ord om Red Ocean og hvorfor alle ikke skal opfinde noget nyt.
Det er en eftermiddag i 2016. Jeg er i dialog med en journalist, som gerne vil bringe en historie om vores væksteventyr i Blue Energy. Men lige som vi var ved at have fundet formen på historien, så standses tingene forholdvis brat; “Men er I overhovedet et startup?”. Jeg tænkte, det ved jeg sku’ ikke, er vi ikke? Jeg har da i hvert fald altid set på mig selv som iværksætter, så det jeg sætter i sving må vel givetvis så være iværksætteri eller hvad? Journalisten spørger “Men er I disruptive?”. Da stod det mig klart, at der formentligt var folk, som satte lighedstegn mellem disruption og iværksætteri. Disruption er et begreb, som ligger op ad Blue Ocean idet begge begreber favner dét at være anderledes. Der ligger måske en forskel i at Disruption er mere krigerisk idet innovationen efterlader et tidligere marked sønderknust medens Blue Ocean principielt godt kan være noget nyt uden at det nødvendigvis skal udkonkurrere et eksisterende marked. Der ligger dog et fællestræk i at man indenfor begge begreber opnår differentiering og low-cost på én og samme tid, som ellers kan være kontraintuitivt.
Jeg tror at det endte med, at det hed sig, at vi disruptede prisen. Men hvis en anderledes prismodel eller en lavere pris er Disruption eller Blue Ocean, så er Netto også Disruption. Sandheden er, at der ikke er tale om radikal innovation, men snarere om inkrementel innovation (marginal-innovation) – og det er helt bestemt også plausibelt. Man kan nemlig godt lave kæmpe successer uden at opfinde den dybe tallerken hver gang.
Hvad er der galt med at slås, så længe du kan vinde?
I Peter Thiels bog “Zero to One” er Hr. Thiel fortaler for radikal differentiering (Disruption eller Blue Ocean). Men som han skriver “… where that is true, you should fight and win. There is no middle ground: either don’t throw any punches, or strike hard and end it quickly”. Hvis du har en fantastisk idé til et startup, så er det spændende, hvis det er radikalt differentieret. Men det behøver det ikke absolut at være. Jeg ved godt, at når man står i Løvens Hule eller til et iværksætter-arrangement, hvor man skal pitche, så er det bare lidt mere attraktivt at sige, at man “Disrupter markedet for økologiske T-shirts med en Uber for X-model”. Men der er simpelthen ikke noget galt i at være krigerisk i et blodrødt marked. Betyder det, at du så ikke er innovativ og en visionær? Nej. Det betyder, at du har identificeret et marked, hvor du kan smadre de andre. Det kan være absolut lige så intelligent og dygtigt, som Disruption eller Blue Ocean. Husk på, at en investor, som måske har tyve-tredive succesfulde år på bagen, kan gennemskue om noget er Disruption eller ej. Hvis din kompetence er at slås i et allerede eksisterende marked, så misser du din mulighed for at kommunikere dette, hvis du har for travlt med at sminke din analoge forretning som et teknologisk vidunder. Måske investoren blot venter på, at du sætter ord på præcis dét faktum, at du er i stand til at gøre tingene bare en lille smule bedre end konkurrenterne.
Differentiering er mange ting, og ikke kun hvad øjet ser. Rigtig mange vurderer differentiering udfra hvad forbrugerøjet ser. En differentiering kan også være en intern procesforbedring. En differentiering kan være, at du bare er dygtigere til talent-akvisition end konkurrenterne er, og derfor kan finde og træne dygtigere salgspersonale og dermed vinde markedsandele.
Et sjovt eksempel på Red Ocean er min ven Michael, som har en af Danmarks største webshops for sexlegetøj. Michael er uddannet revisor, og har arbejdet i en statsautoriseret revision. Michael er tilfældigvis også molens hurtigste knallert indenfor digital markedsføring og hans personlige netværk har endnu mere forfinede evner indenfor online. Michael så et marked, som han mente havde potentiale, men som også var noget de fleste ikke turde røre ved. Derfor var markedet domineret af inkompetente spillere, hvor Michael let ville kunne vinde ind. Shoppen har på få år opnået en valuation på et tocifret millionbeløb.
Sådan gjorde vi i Blue Energy
Tilbage i 2013 skrev min partner, Allan, et pris-koncept ned til energimarkedet. Kendetegnene ved strøm og dets prisning er, at prisningen er utransparent. Der er en lang række komponenter, som tilsammen udgør kilowatt-prisen; skatter, afgifter og forbrug. Disse er kun de variable kategorier. Ved siden af dette er der typisk også et abonnement. Alt i alt var det største problem i markedet måske ikke selve sparebehovet, men nok snarere at folk ikke kunne gennemskue prisen og derfor blev irriterede. Derfor udkom Blue Energy med en hidtil uset prismodel; kostpris + abonnement. Energi er enormt reguleret, så vi kunne ikke gøre alverdens ved regningen, men vi kunne give elregningen en marginal forbedring ved at gøre prisen bare en smule mere transparent. Dette er et lille – men ikke ubetydeligt – eksempel på nogle af de tiltag, vi gjorde, for at vinde frem i et blodrødt marked. I dag har blandt andet Dong (Navneskifte til Ørsted) og SE gjort os prismodellen efter. For iværksættere kan det være et reguleret helvede, og derfor siger jeg ikke, at vi har løst alle problemer, men tiltaget vandt markedsandele.
Vi skal ikke disrupte i ethvert venture
Ved teknologigennembrud åbner der sig et vindue for radikale innovationer. Men der er ikke nødvendigvis plads til 1 milliard nye Snapchat-lignende koncepter. Økonomien og velfærden er både afhængig af Snapchat OG de tusindevis af krigeriske marginal-innovative virksomheder. Hvis du kan, så opfind den dybe tallerken. Men hvis 2018 ikke lige er dit år, så find en flad tallerken og gå i krig. Det kan sagtens forandre en hel industri alligevel, det kan sagtens skabe forbrugerværdi og det kan sagtens tjene dig ussel mammon (bibelsk reference). Du er ikke mindre investorværdig blot fordi dit koncept ikke er Uber-laundry, Uber-massage eller Uber-food.
Du læser mig ikke skrive, at differentiering og Palle-alene-i-verden-positioner i markedet er dårligt, tværtimod. Men du læser mig skrive, at vi nogle gange nikker for nemt til nye koncepter, når de introduceres. Nu vil alle disrupte og svømme i det blå ocean. Men nogle gange er det også nok bare at gøre det lidt bedre end konkurrenterne.
Skriv et svar